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合资变局

  陈玉明 2002年12月20日

    矛盾何在?现在听起来,好像都是些鸡毛蒜皮的事情,而隐含在背后的,可能就是经营理念上的差异——

    在销售上——中国企业厂商之间多少年来都是先卖货后给钱,可德国人来了,却要求现款现货,说好产品就应该现款现货。中国企业对销售的理解,某种程度上其实就是“拉关系”,可德国人来后,却没完没了地要求填些这表那格的,而不是去“联络客户”。长期以来,我们的企业一直是销售、广告和售后服务一体化运作,可德国人来了,却认为三者应该分开操作。

    在生产上——以前,我们的企业只对整机进行检测,现在,德方要求还要对零部件进行检测。以前,我们的企业是按国家标准组织生产,现在,要改为按欧洲标准。以前,“神州”跟“万家乐”两家较劲时,经常以谁的厂房大、谁的生产线长为自豪。合资后,德方引进了一条新的生产线,比原来的短多了,德国人说,生产物流的距离越长,产品质量就越难保证。面对商业客户滚滚而来的订单,中国人兴奋不已,可德国人却说新产品性能还不够稳定,要限产。

    在宣传上——合资以前,“神州”每年新闻稿见报达五六百篇。德国人来了后,下了个死命令,每篇宣传稿必须经德方老总审定后,才能发出,而文章不是被改,就是被拖,还明确要求“神州”的“当年勇”也不能再提了。1990年时,“神州”曾因研制“亚运会火炬”而名扬华夏。到了1997年,“八运会”的火炬制造任务又到了“神州”手里,但却未能很好地宣传出去,中国人把责任也算在了德国人头上。中方负责宣传的人甚至还记得,有一次,电视台来厂里拍摄,想让德方工作人员换个工作角度以方便拍摄,都做不到。

    在管理上——合资后,企业的一切报告和传真,必须先由秘书译成英文交给德方老总,等老总批示后,再译成中文传达下去。中国人抱怨说,过去打个电话就能办成的事,现在必须要写上几页的报告。

    结果,合资三年,企业产品销量直线下降——1996年13万台,1997年8万台,1998年5万台。到企业已经亏了4000万元,注册资本都快亏完了,中方领导远赴德国办理“离婚”手续时,竟听德国人说,他们本来准备再亏3个亿的,企业要到2003年才能盈利!

    上述这些矛盾,显然大都是经营理念上的差异造成的,也许很难说谁是谁非,中国人可以说外国人太死板,外国人也可以说中国人不规范,那么此时,就看企业的控制权在谁手里了。南开大学几位学者在分析了一起合资失败的案例后说:“植根于不同文化传统的企业之间的合作,无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性,甚至是优越性,都怀疑对方有着不可捉摸、甚至是不可告人的深谋远虑。这时,企业的股权、从而控制权的分配,就具有了特殊的意义。只有在一方拥有绝对控制权的情况下,公司才能得到有效的治理,企业内部的交易费用才能得到有效的降低。这一点,构成了跨国公司追求在合资或并购中实现控股的主要原因。”

  ■从经济学上讲,合资,并不是最佳的经营方式,因为这不符合企业追求利润最大化的原则

    前边讲了半天“热闹”,下边应该看看“门道”了。

    咱们采取倒推法:既然合资出现了如此之多的矛盾和问题,那当初外商为什么要纷纷跟中国企业合资呢?

    总体上讲,这有两个方面的原因,一个是被动的,一个是主动的。

    被动的一面,是受当时国家政策所限,外商必须采取合资的方式进入中国市场,就像现在某些行业比如汽车业、保险业等,外商要进入中国,还必须采取与中国企业合资的方式一样。

    主动的一面,是外商出于经营方面的考虑,因为中国与世界隔绝了许多年,不要说他们对中国市场不熟悉,就是以为中国人还是穿马褂梳辫子的说不定都大有人在。进入这样一个充满诱惑而又风险莫测的市场,合资是一种比较保险的方式,它可以有效地降低经营风险。何况,合资企业还有那么多的优惠政策可以享受,比如“两免三减”等。

    至于中国企业当时为什么也热衷于跟外商合资,首先,我们相中的是人家的资金,其次,我们看上的是人家的技术,另外,我们还想跟人家学学管理。

    但显然,从经济学上讲,合资,并不是最佳的经营方式,因为这不符合企业追求利润最大化的原则。有学者认为,市场越是开放,合资企业就越会走向解体。不无道理。更别说我们的很多合资企业,成立的时候就多少带有一种权宜之计的色彩了。

    看来,合资已是“无可奈何花落去”,那么,独资又何以“似曾相识燕归来”呢?独资的好处,本人概括为如下几个方面——

    第一,速度——当代的商业竞争,很大程度上比的已经不是“看谁最优”,而是比“看谁最快”了。记得海尔张瑞敏曾言,他看比尔·盖茨的《数码神经系统》,全书只看出两个字——速度。还有一位不大成功的商人最近对记者说,他看过一本MBA教学案例,全书压轴的一句话是:“你以往的一切失败,都源于你的速度太慢了!”速度的快与慢,一方面取决于企业下边的执行速度,但更取决于企业上边的决策速度。我们都有一个朴素的感受:结婚以后要决定一件事情,比单身时决定一件事,要慢多了。企业同理。有位合资企业的外方高管就抱怨说:“多少宝贵的时间,都在谈判桌上浪费掉了!”

    有个小故事,非常鲜活,可以拿来作为关于“决策与速度”的一个小注解——

    1984年10月成立的“上海大众”,是中国合资企业的典范。今年4月8日,深受白领女士喜爱的POLO轿车在全国正式上市了,并迅速走红国内车市。但据业内人士说,这款新车的原计划也是最佳的上市时间,应该是在今年年初。POLO晚上市的原因,据今年6月11日的《中华工商时报》报道说,是因为合资双方在新车的配置上产生了分歧:中方认为,为了尽快扩大市场份额,应该把价格定在中国人能够接受的范围内;而德国人则认为,大众公司不仅出售汽车,还要表达思想。争论的结果是,POLO的价格降到了现在的12万多,而配置上与德国的标准配置也有了较大的距离。有经销商估算说,如果按照德国的标准配置,这款车的价格应该在16万元左右。德国人有点过激地说,他们的经典车型被中国人给“阉割”了。

    第二,成本——有一个观点,基本已成大家的共识,就是中国将成为全世界的“制造基地”,即所谓“世界工厂”。中国被跨国公司选作“制造基地”,除了中国本身就是一个偌大的市场之外,一个主要的原因,就是我们的劳动力便宜,企业的生产制造成本相应地会比较低些。1991年的诺贝尔经济学奖得主、美国芝加哥大学的科斯教授,把产品的单位成本分解为“生产成本”和“制度成本”。对于跨国公司来说,显然,他们不仅要追求更低的“生产成本”,也要追求更低的“制度成本”。而独资——至少是控股,便是减少企业内耗、降低“制度成本”的有效方式之一,而且可以更好地贯彻母公司的战略意图。中国人做事讲究天时、地利与人和。“人和”,其实就是“制度成本”。而合资企业的一个最大问题,恰恰就是“合资”容易“合人(心)”难!1980年成立合资企业,后由参股到控股、现已实现独资的中国迅达电梯的新加坡籍总裁有言:“你不能指望吃计划经济的奶水长大的孩子,能够按照市场经济的原则行事。”

    第三,效益——大家都知道,高效益是与低成本分不开的。但在迈入知识经济的今天,高效益的取得,会越来越取决于技术、管理、品牌等无形资产,而不是人工费、原材料、流水线等有形的东西。技术进步对企业增长的贡献率(即投入与产出或所费与所得之比),正越来越大,并逐渐超过劳动力甚至是资本,成为推动社会经济发展的主导力量。另外,前几年有个调查,说中国市场在跨国公司的整体营业额中,一般仅占到1%。几年下来,现在有些大公司已经占到5%以上了,而且所占比例会越来越大。像摩托罗拉公司,2001年49亿美元的在华营业额,已经占到其全球营业额的15%以上。

    ——一方面是技术、管理、品牌等无形资产的作用越来越大,另一方面中国市场在跨国公司全球市场中的地位越来越重要。那么,在收获期已经到来的时候,谁不希望独享自己的技术、管理、品牌等无形资产所带来的高额利润,而愿与他人分享呢?何况,这里边还有个产业安全的问题。独资,即使不能完全至少也可以部分地解决这个问题,即使不能完全至少也可以部分地达到这个目的。

    但,凡事有一利必有一弊,只是两利相较取其重、两弊相较取其轻而已。

    跟时下流行的观点不太一样,与德国大众公司合资的中国一汽集团年轻的总经理竺延风认为:“跨国公司在中国到底是合资好还是独资好,没有唯一的答案。独资可能更自由一些,但是比较孤独。合资可能责任更大一些,但有安全感。”作为已有27家合资企业、且合资历史超过15年的一汽集团的当家人,竺延风有如下三点心得——

    第一,在中国投资,找个中国伙伴,就像来中国旅游找到了一个导游。这是竺延风根据自己两次游览意大利罗马得出的经验。

    第二,需要比较大的固定资产投入时,合资要比独资好;相反,在主要是一些技术方面的投入时,独资更有优越性。

    第三,在中国已经比较成体系的领域投资时,合资较好;而在一些新兴的、中国尚未形成体系的领域投资时,独资往往会获得更快的增长。

    竺延风的观点是今年5月间在天津所言,因具有较大的指导性,特录此以备参考。

  ■对企业经营者来说,比控制权更重要的,是经营业绩。没有一个好的业绩,有了控制权恐怕也控制不住

    其实,从本质上说,控股也好,独资也罢,都是企业控制权的争夺。而对于企业经营者来说,比控制权更重要的,是经营业绩。没有一个好的业绩,有了控制权恐怕也控制不住。这是一个普遍真理,无论合资企业、独资企业还是集体企业、国有企业,特别是上市公司,都适用。——除非是你自己的家族企业。否则,年轻的就让你下课,年老的就让你退休。

    这方面的案例,有发生在安徽合肥“荣事达”的故事——

    以生产洗衣机名扬全国的“荣事达”,1996年与美国美泰克公司成立了合资公司,中外双方各占49.5%的股份,另外的1%由香港的“介绍人”持有。让人感到奇怪的是,美泰克不仅没有像很多外商那样在合资企业中追求控股地位,甚至也没有像很多跨国公司那样要在中国市场上打出自己的品牌——尽管“美泰克”是美国排在前三位的家电品牌(另外两个是惠而浦和通用电气),企业的经营权也交在了中国人手里,董事长、总经理由荣事达的创业人陈荣珍一肩挑起。那么,美国人要的是什么呢?人家要的是利润!于是,1996、1997、1998合资的前三年,企业实现了盈利,大家也就相安无事。1998年10月,荣事达多少有些盲目地上了冰箱,没有取得预期的市场效果,导致1999、2000两年连续出现亏损。2001年,美国人终于坐不住了,于7月间派来了位叫劳伦斯的洋总裁介入到企业经营中来,并组建了被称为“具有国际背景”的管理团队。但是,在销售额有所增长的同时,企业的销售费用也大幅度增加了,因而仍不能扭转亏损的势头,加之受“9·11事件”的影响,美泰克在美国本土的日子也不太好过,要收缩战线,2002年1月,外方终于“壮士断腕”,提出了撤资,并单方面在美国发布了消息。在干了半年的洋总裁走后也是半年,今年7月份,陈荣珍与同城另一家2001年陷入亏损的上市家电企业美菱电器的创业人张巨声一起,被政府宣布退了休。

    “现在外商进入中国不一定要合资,但必须要有战略合作伙伴。”说这话的是摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁陈永正先生。因为陈先生认为中国加入WTO后,市场的“游戏规则已经发生变化了”,而且中国企业也在不断发展壮大。据悉,1987年以来,摩托罗拉已经在华建立了8家合资企业和一家独资企业,另外还有一家控股公司,总投资超过40亿美元。

    可以为陈的观点作为旁证的,比如英特尔进入中国就没有找合资伙伴;已经在华建了7家子公司的戴尔,也没找中方合资伙伴。

    但美国人办事不大“一刀切”,比如微软,2002年以来,1月在北京、4月在上海,就连续成立了两家合资企业——中关村科技软件有限公司和上海微创软件有限公司。

    在探讨“合资失败”这个问题时,还有一点我们不该忽视——

    英国经济学家情报社(EIU)前几年曾对包括两家日本公司、两家韩国公司、11家欧洲公司和7家美国公司在内的共22家来华投资的跨国公司进行了一次调查,得出的一个重要结果是:大多数(56%)跨国公司在其初始的商业计划中都过高估计了中国市场的短期潜力。只有22%的被调查者认为他们对中国市场的估计是“大体正确”的。另外22%认为他们是“低估”了中国市场。

    这种判断上的失误,既存在于对中国市场的整体判断,也存在于对合资对象的个体判断。这里特别应该指出的是,在一些失败的“跨国商业婚姻”中,“介绍人”即起中介作用的调查和咨询公司,应该承担一定的责任,尽管没有人去追究他们。记者曾听过这么一个无法核实的故事:一家欧洲公司要与一家中国企业合资,外方很专业地委托了一家欧洲咨询公司运作此事。大鼻子以为他们那边的咨询公司一定是靠得住的。某日,外方到中国实地考察,到了商场里一看,几乎成了这家中方企业的天下。老外一看,“对象”这么有实力,“合”吧!殊不知,那是咨询公司里的“假洋鬼子”跟中方串通好了,专门布置给外方看的!“就像一把椅子,看上去挺好的,其实垫子下面布满了钉子。老外也看不出来,一屁股就坐下去了,哈……可老外讲究风度,坐在那儿又不能叫唤,那个难受劲呀!”讲故事的人开心地说。

    如果有人搞一项调查,问问来华合资的国外企业,当初对中方企业的估计是高了还是低了,结果跟上面那个调查结果应该差不多吧。

  ■由80年代的“合资中国”到90年代的“控股中国”,再到眼下的“独资中国”,划出的是一条“中国在进步”的轨迹

    对外商由合资到独资的这个变化,我们似乎可以从正负两个方面来理解——

    从“负”的方面看,外商的由合资到独资,我们可以指责他们“过河拆桥”,甚至是“始乱终弃”,同时,我们也该扪心自问:跟人家过了好几年,我们的进步又如何?“培训班”就要结束了,我们很多企业显然还没有拿到“结业证书”。而通过合资,外商们既适应了中国市场的环境,也摸清了中国企业的底细,我们未来所要面对的竞争,无疑将更加严酷。

    从“正”的方面看,外商的由合资到独资,恰恰是他们对中国市场信心增强的体现。由上个世纪80年代的“合资中国”到90年代的“控股中国”再到眼下的“独资中国”,划出的是一条“中国在进步”的轨迹。——只是在这个过程中,中国企业的进步还不够快,以致双方的整体差距在不断拉大。而如果大部分外商选择的不是独资而是撤资,那才是我们的悲哀呢!这方面最好的例子,是全球白色家电的老大——2001年全球营业额103亿美元的美国惠而浦公司。

    北京人对惠而浦的最初印象来自其与北京名牌雪花冰箱的那场短暂的“婚姻”。1995年2月,在强劲的合资风潮中,惠而浦与北京雪花闪电般地联了姻——有报道甚至说惠而浦是从瑞典伊莱克斯手里抢走的“雪花”,两家成立了个合资公司,注册资本2950万美元,惠而浦占60%。在此前后,惠而浦还多管齐下地进入了中国的洗衣机、微波炉以及空调器行业。但在两年多的合资时间里,“惠而浦雪花”仅生产冰箱6.3万台,亏损额达2.7亿元。1997年11月,中外双方经友好协商,达成分手协议:惠而浦将其60%的股份以200万美元的价格有偿转让给“雪花”,并负责解决合资公司的全部贷款;合资公司的善后工作,由“雪花”负责。结果是,两年多的合资,惠而浦得到的是3000多万美元的损失。合资期间,惠而浦还投资900万美元,引进了世界上最先进的冰箱生产线,这成为“雪花”2002年5月被要进入冰箱业的“海信”看上的关键因素。与撤出北京雪花的同时,惠而浦还从中国空调业撤了出来。一时间,惠而浦好像成了中国市场最失败的跨国公司,“惠而浦要退出中国市场”的传言在业界广为流传,以致惠而浦全球总裁兼首席运作长官费迪先生2000年4月来华时,不得不对中国记者公开表示,他此行不是来给惠而浦“料理后事”,而是来给中国“送钱”来的。

    两年之后即今年3月,费迪先生再度来华,在上海又宣布了“惠而浦中国策略的一步棋”——在中国建立洗衣机和微波炉的两个研发中心。此前,惠而浦曾宣布要将其在瑞典的两条微波炉生产线搬到广东顺德,并追加投资600万美元,使其顺德微波炉厂的年产量由现在的130万台增加到200万台。今年7月,惠而浦又拿出900万美元,收购了上海“水仙”剩余的20%的股份,从而使上海的洗衣机厂像广东的微波炉厂一样,变成了惠而浦的独资企业。1995年上海的合资公司成立时,“水仙”持有45%的股份。惠而浦中国区总裁施德承说:“水仙的名字将被拿掉,新的独资公司的名字叫上海惠而浦家用电器有限公司。”此前,2000年前后,惠而浦还以OEM(贴牌)的方式重返中国的冰箱行业。

    应该说,惠而浦曾经是中国家电市场“最失败的跨国公司”,同时又是中国家电市场最具“屡战屡败,屡败屡战”精神的跨国公司。一句话,他们合不来的只是某家中国企业,他们离不开的却是整个中国市场。

    因而,我们欣慰地看到,一些企业和行业的“合资蜜月”可能结束了,而有些企业和行业的“合资蜜月”才刚刚开始。比如2002年1月,美国运通公司就与国旅总社成立了国内“首家合资旅行社”。与此同时,国内“首家合资广告公司”、“首家合资认证公司”、“首家合资寿险公司”等,也纷纷成立。

  ■让在全球化中狭路相逢的东西文化,融合出一种新的、适合于合资企业乃至整个知识经济时代的新的文化

    不管人们怎么评说,可以肯定的是,上个世纪90年代前期中国企业那种“大开洋婚”甚至“靓女先嫁”的日子,不会再有了。对很多中国企业来说,那是一段也许不怎么让人留恋但却让人回味的日子。即使那些离了“洋婚”的国内企业,好像也并不忌讳这段在外人看来多少有点不大好说的历史。比如北京“金鱼科技”公司的宣传册里,就赫然写着:“公司曾与美国宝洁公司合资成立北京熊猫宝洁公司,生产出市场畅销的‘碧浪’、‘汰渍’、‘熊猫’洗衣粉及其他产品。”

    我们关心的是在“后合资时代”中国企业的命运!

    “旧合资时代”的本质,有人一言以蔽之——以市场换技术。那时,中国还是一个没怎么开放的市场。中国企业的手里,有着大把的在计划经济时代“划”来的市场。在跨国公司眼里,那可是比什么都值钱的东西。现在,也WTO了,该开放的市场也基本都开放了,此时,中国企业手里的“筹码”应该是什么?我们又还有什么?我们原本以为市场可以换来技术,可谁知,人家不走到控股甚至独资的地步,根本就不会把最先进的技术拿到中国来。人家对我们有戒心!记者在网上看到过某大学一位大学生写的毕业论文——《外资企业与国有企业竞争优势比较》。洋洋洒洒两万多字的论文得出的结论是:“跨国公司拥有许多竞争优势,而国有企业除了政府保护下的东道主优势外,几乎没有什么竞争优势。”这是“少年不识愁滋味”,还是“小孩嘴里吐真言”?

    以笔者之陋见,中国企业未来的发展趋势是——要么成为跨国公司竞合的伙伴,这首先是你也要发展成为跨国公司;要么成为跨国公司(包括中国的跨国公司)的一部分,或是成为其兼并的对象,或是成为其中国制造基地的配套企业。另外,会有大量的中小企业,仰仗中国广阔的地域性或某些特殊的行业性,而在缝隙市场中生存下来。从量上来看,第三类会多于第二类,第二类会多于第一类。当然,作为中国人,我们希望第一类也就是成长为跨国公司、能够与国外跨国公司同台竞技的中国企业,越多越好。十六大之后将会大量出现的国有企业的改革重组,对有志于跻身第一类的中国企业家来说,可能是个机会。国企改组这样的历史性机遇,可不应该全让外商抓去了。

    中国有个特有的、也是因为“合资变局”而带来的经济现象值得我们关注,这就是中国民族品牌的复出或者叫做二次创业。比如前文中提到的北京的“熊猫”和上海的“美加净”。有报道说,“美加净”合资7年,年销量由最高时的6000万支,下降到了收回来时的2000万支。“熊猫”合资6年,年产量由6万吨下降到了收回来时前半年的4000吨。

    对于“熊猫”与美国宝洁的那场“婚姻”,“熊猫”品牌的现在持有者——北京金鱼科技股份有限公司,市场部经理贺群女士认为“应该动态地看”。她说:“如果不合资,说不定已经死掉了呢。”因为在“熊猫”合资的几年里,曾经名噪一时的中国品牌销声匿迹了的,不在少数。贺认为不能简单地拿现在的“熊猫”跟合资以前的“熊猫”相比较,因为市场环境已经大不相同了,“那时候才几个品牌竞争呀。”对于记者的关注,贺说:“等企业重振雄风的时候,我们会告诉大家我们走过了一个怎样的历程。现在,只能说市场在恢复,我们一直在努力。”有消息说,“金鱼科技”正准备上市,并已过了辅导期。

    从通州返回城里的路上,记者胡思乱想:把品牌建立在国人的民族情感上,是靠不住的,而且会越来越靠不住。就像“宝洁”和“熊猫”,企业分手了,可还在一个大院里,大家低头不见抬头见的,说不定通州区哪位大爷大妈家里,老大在“熊猫”上班,老二就在“宝洁”工作,而且老二挣得可能比老大还多。您怎么能指望大爷大妈永远对咱们的“熊猫”忠贞不渝呢?

    王志乐先生,外经贸部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任。王先生认为,下一步,外资更多地将会以并购的方式进入中国市场,因为这样可以缩短他们的进入周期。这方面一个典型的案例是美国爱默生公司,该公司2001年10月以7.5亿美元现金收购了华为公司的一个下属企业——安圣电气公司。王志乐指出,全球跨国投资中,并购占了90%以上;而在我国,现在一年400亿美元的投资中,并购投资只占5%到6%。

    但甭管怎么样,对来华投资的外商来说,合资也好,独资也好,甚至并购也罢,反正只要是在中国经营,就有个文化融合的问题,而且不仅企业院墙内需要文化的融合,企业院墙外也需要文化的融合。有时候,站出来说话的是资本,背后操纵的其实是文化。资本可以让你走遍天下,而文化上的隔膜将会使你步履维艰。

    而对中国企业来说,我们曾为资金不足而惭愧,我们曾为技术落后而自卑,但文化,却似乎永远是我们骄傲的资本。博大精深的民族文化哟,我们渴望它带给我们的不仅是自尊自信,还有民富国强。在文化问题上,我们也许不该强调谁取代谁,我们应该强调的是融合——让在全球经济一体化中狭路相逢的东西文化,融合出一种新的、适合于合资企业乃至整个知识经济时代的新的文化。

    没地方了,必须得打住了。总之,在中外企业间的文化融合上,记者认为有这么几个关键词应该记住——

    第一,沟通。第二,包容。第三,规则。

    在这里,搞张之洞的“中学为体,西学为用”恐怕是不行的。我们也许应该“经济为体,文化为用”吧?

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